 |
Воплощаем идеи в реальность игр |
 |
 |
 |
 |
| |
Воплощаем идеи в реальность игр |
|
|
|
|
Есть мысли, которые повторяются столь часто, что становятся догмами. Одна из них: сотрудники -это главная ценность любой компании и их нужно постоянно учить и развивать, польза и выгоды от обучения очевидны для обеих сторон – и для компании, и для ее сотрудников. На собеседованиях каждый соискатель считает своим долгом упомянуть о том, какой он инновационный, как он любит учиться, какие тренинги и курсы прошел. Но когда руководитель озвучивает в команде перспективы обучения – он получает разные реакции, не только радость. Можно вспомнить такие: «У меня нет на это времени», «Может, лучше поработаем?», «О, опять какую-то ерунду придумали», «А у меня важные переговоры». И тогда перед руководителем возникает множество разных вопросов, один из которых – делать участие в обучении добровольным или нужно директивно заставить присутствовать на нем всех?
В холдинге внедрялась система внутреннего обучения силами сотрудников компании, без привлечения внешних провайдеров. Была составлена программа на год, с ежемесячными тренингами по различным темам, от продаж до стратегического планирования. После долгого спора на Совете Директоров, каким образом приглашать участников – добровольно или принудительно, руководитель проекта настоял на добровольной записи на каждый тренинг. Поскольку расходы холдинга на обучение были невелики, решение было принято именно такое. В течение полугода посещаемость тренингов падала, пока не достигла 5 человек в группе. И тогда, так уж совпало, в холдинге стартовала программа формирования кадрового резерва на руководящие позиции. А в ней было обязательное условие участия – посещение управленческих тренингов системы внутреннего обучения. Уже на следующий тренинг записалось более сорока человек и пришлось делать три тренинга по данной тематике
Обучение – это всегда стресс. Перспектива стресса демотивирует
Обучение – это подготовка к каким-то изменениям в компании или в работе. Неизвестность изменений демотивирует.
Обучение – это инвестиции в свое время. Любые инвестиции – это риск. В данном случае – риск бессмысленной траты времени. Риск демотивирует.
Обучение – это попадание под пристальное внимание руководителя. Даже если его нет на обучении напрямую – есть немаленькая вероятность, что тренер будет проводить экспресс-оценку и делать руководству отчет. Любое оценочно-контролирующее внимание руководства нервирует и демотивирует.
Узнать новое – это расширить свои границы. А значит, увеличить область соприкосновения с непознанным. Говоря проще – обучение это хороший шанс понять, как много еще не знаешь и не умеешь. Осознание собственного несовершенства демотивирует.
И если обучение стоит сотруднику денег – то финансовые расходы демотивируют даже больше расходов времени.
А главный фактор демотивации таков – часто сотрудникам понятно, зачем это обучение компании и непонятно, зачем оно им самим. А мотивируют только собственные цели.
Поэтому примите то, что перспектива корпоративного обучения не вызовет бурю восторга у ваших подчиненных
В одной крупной компании шло обучение по риск менеджменту. Обучение проходило в несколько этапов, по результатам каждого сотрудники получали домашнее задание. Одно из них звучало так - для главного риска из области вашей деятельности составить диаграмму «Галстук-бабочка» для выявления возможных причин неблагоприятного события и возможных его последствий, а также предложить меры по управлению данным риском.
Конечно же, участники обучения, сами линейные руководители, то есть люди занятые, не стали рисовать сложную диаграмму, продумывать причины риска, его возможные последствия, да еще и придумывать меры по хеджированию. А заказавший обучение руководитель уже мысленно свел их работы в единый документ, который мог обосновать для Совета Директоров компании выделение бюджета на следующий год. Получилось как в анекдоте: целая бочка воды, хотя каждый должен был вылить в нее бутылку водки
Когда руководитель, до этого не интересовавшийся количеством и качеством выполненных домашних заданий, вдруг потребовал предоставить ему все выполненные работы – его ждал сюрприз. Надо ли говорить, что на следующем обучении все участники получили обратную связь от своего босса. И была эта обратная связь, мягко говоря, очень мотивирующей. Через день сто процентов домашних заданий было выполнено
Руководитель, «покупающий» тренинг или курс и считающий, что проблема с обучением решена, подобен учителю в школе, выдавшему ученикам книги и тетради и ушедший из класса, надеясь на то, что завтра ученики сами освоят материал
Первая задача руководителя – четко сформулировать задачу обучения. Причем не только в целях организации, а еще и в целях сотрудников. Ответить себе на вопрос – что получат мои люди от эффективного обучения? Если есть возможность – обсудить эту задачу с теми, кто будет обучаться, спросить их, насколько им это необходимо, готовы ли они инвестировать в обучение свое время?
Вторая задача руководителя – поставить эту задачу перед провайдером обучения. Причем выбор провайдера, если есть такая возможность, делать на основе главного фактора – есть ли у тех людей, которые будут проводить обучение, четкое пошаговое понимание, как они будут решать задачу. Риск здесь такой – коллеги, проводящие обучение, любят и умеют поговорить о своей работе. Важно отсекать много лишних слов и умных терминов и четко держаться своей линии – есть задача, как конкретно в процессе обучения мы ее решим?
Третья задача руководителя – сопровождение. В среднем, для «принятия» нового для команды тренера - преподавателя требуется от 2 до 3 часов времени обучения. В начале обучения участникам скажут, конечно, о том, какие цели и задачи стоят перед обучением и что они должны получить. Но это скажет тренер, часто – чужой для них и компании человек, который «провел и ушел». Поэтому четко и конкретно донести в начале процесса задачу обучения до сотрудников и ввести тренера в процесс – работа руководителя
Четвертая задача руководителя – отслеживание. По Киркпатрику, первый уровень оценки эффективности обучения – это реакция участников. Можно сказать больше – если реакция плохая, то и общая эффективность обучения будет невысока – тут работает эффект воронки. Восторг участников как реакция - дело неплохое хотя бы потому, что дает шанс на усвоение материала и, впоследствии, на изменение поведения и достижение ими новых результатов. Поэтому, даже если руководитель не смог присутствовать на обучении или не считает нужным это делать, ему необходимо подвести итоги обучения, «закрыть скобку» и рассказать сотрудникам, как обучение повлияет на их работу в будущем. И, конечно же, помнить о принятых на обучении решениях и взятых обязательствах
Увидев такую вовлеченность в процесс руководителя, никому не захочется демонстрировать нежелание учиться. А начав – не захочется отстать от коллектива. Так может возникнуть мотивация на обучение даже там, где ее до этого не было
Как-то одна компания внедряла для своих филиалов в регионах систему бизнес-тренингов онлайн, дистанционное обучение. Выбрали платформу, заказали тренинги, разработали, сняли видео. Первый результат – никто не зашел добровольно, ноль регистраций. Подумали, сделали мотивирующую акцию для сотрудников, всех отдельно осведомили. Второй результат – меньше трех процентов сотрудников зарегистрировалось в системе. Проект на грани срыва, принимается решение о том, что в случае неудовлетворительных показателей по регистрации в системе будут наказаны линейные руководители на местах. Через неделю – практически стопроцентная регистрация, первые пройденные курсы и заполненные тесты. Система заработала
Чаще всего, на принятие решения по данному вопросу у руководителей влияет финансовый аспект: если компания платит деньги внешнему специалисту – учиться идут все причастные. Если обучение проводится силами внутренних тренеров, экспертов или корпоративным университетом – можно поиграть в демократию. Данный поход ведет к тому, что внешние тренеры сталкиваются с демотивированной аудиторией и скрытым противодействием, а внутреннее обучение пользуется слабой популярностью. Для ответа на вопрос «приглашать или заставлять?» давайте вспомним, какие стадии обучения проходит человек
Наш герой - Василий, он не знает китайского языка и не умеет водить автомобиль
Это стартовая позиция. Описывается она так: Василий чего-то не знает и не испытывает потребности это знать. Данный этап называется неосознанное незнание
Потом Василий понимает, что китайский язык и вождение машины ему очень нужны для развития. К примеру, для развития карьеры. Руководитель рассказал ему, что через год в компании открывается крайне интересная вакансия и эти компетенции – важная часть требований. Это позиция начала изменений, данный этап называется осознанное незнание. Василий осознал свое незнание и получил мотивацию на развитие
Василий начинает учить китайский и идет на курсы вождения. Поначалу каждое новое слово, каждое движение в автомобиле дается ему через обдумывание, осознание своего действия. Поэтому данный этап называется осознанное знание. На этом этапе у Василия формируются первые умения в новых для него компетенциях
В конце концов, Василий научился языку и уверенно водит автомобиль. Он легко собирает фразы, не задумываясь над тем, как переводится конкретное слово, в его движениях появился автоматизм и он уже может вести машину и поддерживать разговор. Даже на китайском. У Василия появился навык. Этот этап, заключительный в обучении, называется неосознанное знание. Именно появление неосознанного знания, то есть – навыка и является целью любого обучения. И будем надеяться, что наш герой Василий получит свое повышение
Когда руководитель принимает решение о том, что команде нужно обучение – он прошел важный этап – этап осознанного незнания. Он осознал, что он и его подчиненные чего-то не знают, понял, зачем это нужно и замотивировал себя. Он – тот Василий, который понял, зачем ему китайский
А вот теперь вопрос – прошли ли этот важный этап его подчиненные? В случае, когда на обучение приказывают прийти всем – далеко не факт. Они окажутся в положении Василия, которого руководство загнало на курсы китайского языка, забыв рассказать о карьерной перспективе и возможностях. Будет ли Василий учиться хорошо? Сомнительно.
При этом, если подчиненным дать выбор – идти или не идти на обучение, то результат тоже может оказаться плачевным. Ведь этап «Осознанное незнание» они все равно не прошли. Даже если кто-то из них явится на обучение, то их мотивация может быть любой – от «у меня все равно время свободное, а тема вроде интересная», до «надо перед начальством показать, что я готов учиться и разделяю корпоративные ценности». Будет ли эффект от такой мотивации на обучение? Не менее сомнительно.
Парадоксально, но сам вопрос – заставлять людей приходить на обучение или нет – бессмысленен. Гораздо важнее поставить перед собой вопрос – как сделать, чтобы у моей команды сформировалось «осознанное незнание», то есть – понимание того, что мы чего-то не знаем и не умеем, и нам это мешает двигаться дальше и достигать целей. И что я могу сделать для того, чтобы это осознанное незнание у моих подчиненных появилось?
Давайте сформулируем сухой остаток.
Первое – примите то, что на старте проекта обучения его потенциальные участники скорее демотивированы, не готовы учиться. Предположите, что конкретно их демотивирует больше всего.
Второе – Помните о четырех задачах руководителя: Сформулировать задачу обучения, поставить задачу перед исполнителем, сопроводить начало обучения и отслеживать окончание обучения и выполнение договоренностей
Третье – У вас есть мотивация начать обучение. Поделитесь ей с участниками, сделайте так, чтобы они осознали свое незнание и захотели научиться новому
И тогда вопрос – «Приглашать или заставлять?» никогда не будет для Вас актуальным
Роман Крылов
Если у Вас есть особые пожелания, можно создать решение под Ваши задачи
Опишите их, и мы разработаем проект для Вашей компании
| |
|
|
|